如何降低采购成本 

OB公司采购准交率、降低采购成本攻关案例

  ——2011年9月24日欧博“敏捷生产模式”训练营

陈宋云：（欧博策划部经理）

各位企业界的朋友，大家下午好！

今天下午我将跟大家一起分享6个案例。这6个案例里面有4个是跟采购有关的。以前我们大课讲案例多数是讲计划的、品质的，今天下午我就讲讲关于采购准交率以及如何降低采购成本的控制。

在讲案例之前，我习惯跟大家分享一个小故事。这一次也不例外，我讲一个刚发生在身边的故事。

昨天晚上，我表弟来看我时说：“哥，妹夫的酒楼关门大吉了，就在前天。”我问：“为什么？”他说，这个饭店开了之后我表妹做财务主管，我妹夫做采购经理。而酒楼的倒闭跟采购经理有直接的关系。因为财务主管不管拿多少钱给采购经理，采购经理一定要把它花完，他不买完就不回来，结果就买了很多东西堆放在冰箱里面，直到发臭都没用上。表弟认为妹夫这个采购没当好，没算清楚，导致这个餐馆开不下去，倒闭了。

在这个故事里，我妹夫的酒店的倒闭是因为物料采购过剩；但是在我们的企业里面，情况却是相反的：不是物料堆满仓，而是物料回不来。很多时候都是因为物料回不来，物料准交率低，而我们的生产线却天天都在眼巴巴的等待物料到位。

那么，在工厂里面如何解决物料采购影响生产进度的问题呢？

在今天下午分享的案例中，我将带大家看看，在我们做过的三个企业的真实案例中，我们是如何和企业方齐心协力，去运用一些简单、朴实的方法解决采购准交率问题的。

在我以下讲的这些案例，我们实际上是通过攻关的形式，导入了一个攻关的体系，所以大家在看案例的时候一定要明白它里面有一条线索的。这条线索我们企业方的人就把它叫做体系。

什么体系呢？曾教授跟我们讲过，体系就是一连串动作的组合。下面大家请看，我们在解决这个公司的采购问题时，进行了哪些一连串动作的组合来解决问题。

案例1  OB公司采购准交率、降低采购成本攻关案例

一、企业简介及项目进程

OB公司成立于1995年,主要从事开门器、充电器、逆电器、报警器等电子产品的研发、生产和销售，现有员工800多人。

欧博管理咨询项目组进驻时间为2011年5月24日，至第一次进行案例分享时共48天。

二、采购准交率攻关

1.攻关背景

在OB公司，物料排查模式已经运行近两年时间，公司本身就有ERP系统、定期排查、报欠、PMC等部门，也是天天追料，但就是追不回来。

采购准交率数据长期在70%左右徘徊，严重影响生产计划达成率，导致订单准交率低下，这一直是影响该企业生产运作最大的问题。

2．攻关动作

（1）成立采购准交攻关小组，制定采购准交攻关方案。方案如下：

采购攻关方案

目的：为提高采购准交率、品质合格率，降低采购成本，满足生产需要，提高出货准交率。

在这里，再跟大家讲一个关于绩效考核、降低采购成本的比较经典的故事。

话说唐僧去西天取经回来后没有事干，就跑到企业里当老总去了。有一次，唐僧和三个徒弟坐飞机去出差，突然飞机失事了而他们只有三个降落伞包。唐僧对三个徒弟说：“我肯定是要有一个包的，那只剩下两个包了。我给你们出问题，答得出来的就有包，答不出来的直接跳吧。”说完，他就问：“悟空，天上有几个太阳？”悟空答：“一个。”唐僧说：“对了，给你一个包。”然后又问沙僧：“天上有几个月亮？”沙僧说：“只有一个月亮。”好，又把一个包给了沙和尚。再问八戒：“八戒，天上有多少颗星星？”八戒听完就从飞机上“嘣”的一声跳了下来，因为这道题他根本做不出来。这是第一次。

第二次，唐僧师徒四人又一起坐飞机去出差。飞机又失事了，同样只有三个降落伞包。唐僧又开始问问题了。他说：“悟空，中华人民共和国哪一年成立的？”孙悟空答：“1949年。”他就给了孙悟空一个降落伞包。然后又问沙和尚：“中国有多少亿人口呀？”沙和尚说：“中国有13亿人。”又给了一个降落伞包沙和尚。再问猪八戒：“八戒，这13亿人的名字叫什么？”八戒又“嘭”一声跳下去了。

第三次，他们一门又是坐飞机去出差，结果飞机又失事了。唐僧很无奈地说：“徒弟们，我们的飞机又失事了……”这次唐僧还没有说完，八戒就说：“师傅，你别问了。每次我都答不上的，这次我自己跳下去。”八戒就“嘭”的一声跳下去了。唐僧念了一句：“阿尼陀佛！八戒，其实我是想说这次飞机上有四个降落伞。”

这个故事要告诉我们的是，在制定绩效考核标准或者攻关方案时，如果制定的目标很高，使员工每次都达不到，他就干脆不争取了；这样之后，就算一旦你的指标开始变得合理，他也不相信你了。

所以，我们要先把数据整理出来，然后根据数据来制定相应的指标，这个指标经过大家齐心协力是能够达到的，这样我们的考核才有效果。

（2）实施采购进度管制

要求采购组在规定时间内完成采购订单签发、回传、过程跟踪。要求短交期的物料，每天必须跟进1次；长交期的物料，每周至少跟进1次，并填写《采购管制表》。

OB公司的采购部是有ERP系统的，但对这个过程中的管制是采购员想起来就去跟进，没有想起来就不去跟进的。这样就导致很多应该回厂的物料都没有按时到位。这也说明ERP不是万能的，我们不要迷信ERP。

（3）对采购员实行一对一帮扶

根据《采购管制表》导出《采购日计划》，采购主管在采购组早会上下达采购任务，并确定需要帮助的采购员，对采购员进行一对一的帮扶。

改革前，采购部从没有开过早会，都是通过电子邮件的方式传达各种信息，他们一天花在发电子邮件上的时间在3个小时以上。很多时候，采购员碰到问题就写邮件，但一份邮件转来转去，最少有10个人写了意见，但是没有一个确切的办法，因此问题无法及时解决。

我们采购主管一天最少收到60封电子邮件，我问他这是怎么回事，他的回答很简单，说这是他们的企业文化。

改革后，每天早会上，采购主管根据采购重点下达任务，并根据每一个人的能力进行一对一的帮扶。

（4）提高比价效率

采购部形成新的流程——采购组、供源组和比价组。

流程刚运行的时候，比价的时间用了很多，我们就对从采购、供源到比价的时间做了一个严格的规定：物料需要经过供源组重新比价的，要求供源组在2个工作日内提交合格供应商；如果是新物料，供源组在2天内提出送样供应商并报价。

（5）确定包装要求，赢得采购时间

针对包装要求不能及时确定、经常变更的问题，制定《包装要求提供时间控制卡》。PMC部对市场部形成横向制约，一定程度上给予了采购部信心。例如出货时间不变，上线时间不变，包装材料临上线前两天要变等。

（6）供应商的现场跟进与辅导

比如，有一个供应商天天跟进不起作用，实施奖励也不起作用。这个供应商是做铝管的，采购员也是天天去跟进，并和供应商做了书面保证，如果他一个月至少能及时供应8000根铝管，那么一根管就给他一块钱的奖励；并且做得越多，奖励就越多。但是这个供应商达不到这个量，一个月最多能生产6000多根。

项目组进驻以后，我们组织采购员、品管员一起到供应商现场去了解情况，去跟进和督导他们的生产。我们首先把供货计划做到了工序。如下：

A．对从供货计划到工序做一个排程，告诉他这个货什么时候要做完。还对挤压做了生产排期，同时将三要素加进去。如果没按照排期送过来，则每延迟一天就罚款200元。

B.制定处罚单，实施处罚。

C.现场跟进生产，同时现场跟进生产进度。

有一次到挤压厂检查工作，发现挤压工序做了一半，结果工具坏了。如果是平时，操作员肯定将它放一边做其他事情去了。这次我们就守着他，告诉他，这批货（这个型号）今年之内都不生产了，必须先处理这个问题，什么时候能处理完，我们什么时候回去。

我们蒋老师、采购员、品管员一直等到凌晨五点钟才回到厂里，终于把这批货挽救回来。

（7）每周进行总结。

（8）稽核中心全程跟进，实施奖罚

项目刚启动的时候，第一阶段的目标没有实现，采购经理对稽核经理说，罚款可以交，但不能签名。我们知道以后，马上就组织现场签字，他不得不签了。这样效率反倒上去了。